Bartl Istvánnal, a Telekom ex-IT igazgatójával, a SMART konferencia egyik kerekasztalának résztvevőjével beszélgetünk a nagyvállalatok digitális transzformációjának realitásairól.

Hogyan definiálnád a digitális transzformációt?

Ahány cég és iparág, annyi definíciója van. A digitális transzformáció, mint elnevezés az utóbbi 2-3 évben terjedt el és számomra azt jelenti, hogy a digitális technológiák gyökeresen átalakítják a vállalati üzleti modelleket, ügyfélkiszolgálást és belső működést. A digitális transzformáció jóval több, mint hogy egy cég mobil app-ot indít vagy webshopon is árulja a termékeit, a vállalat teljes értékteremtő folyamatát, sőt gondolkodásmódját kell digitális alapokra helyezni, lényegében újra implementálni az új üzleti paradigmák és technológia lehetőségek mentén.

Egyik alapvető hajtóereje a változásoknak, hogy fogyasztók a klasszikus nagyvállalatoktól is elvárják ugyanazt a felhasználói élményt, mint ami az online térben megszokott. Emellett az egyre fokozódó versenyhelyzet, digitális új belépők, új üzleti modellek a piaci reakciók gyorsítását és a flexibiltást kényszerítik ki, amit a hagyományos "analóg" módszerekkel már nem tudunk biztosítani. A digitalizáció-automatizáció kellemes üzenete a pénzügyi vezetőknek, hogy nagymértékű produktivitás javulást tud hozni érett és nagyméretű operációknál.

Sok cégnél már megfigyelhető a nyomás az üzleti vezetésen, hogy digitális transzformációt indítson el, míg az vállalat IT-je egy másik problémával küzd, az IT adóssággal - vagy IT debt-tel. Hogy látod ezt, hogyan oldható meg egyszerre ez a két kihívás?

Minden IT szervezet küzd valamilyen méretű backloggal, aminek számos és változatos oka van, hogy felhalmozódott. Lehet ez a technológiai vízió hiánya, esetleg túlságosan is a fenntartásra és nem a modernizációra rendezkedtek be, vagy éppen hiányoznak a szervezetből a kritikus digitális és innovációs képességek és emberek.

Ami nagyon nem mindegy, hogy egy digitális versenytárs megjelenésekor milyen egészségi állapotban van az IT és szélesebb értelemben véve a cég a digitális értettség szempontjából. A Telco szektorban szaporodnak a horror sztorik, hogy hogyan tudja letarolni a piacot egy zöldmezős, digitális márka, mint például a Jio Indiában, aki 100 millió ügyfelet szerzett az első 6 hónapban, és azóta is 4-5%-kal nő - havonta. Példáért nem is kell ilyen messze menni, a Netrisk online alkusz megjelenése nagy felforulást okozott a magyar biztosítási piacon és komplett üzletágakat tüntetett el.

Az IT debt meglétén túl van még pár elvárás, ami feszíti az IT szervezeteket: javuljon a time-to-market, csökkenjen a total-cost-of-ownership, legyen innovatív az IT és természetesen a szolgáltatási szint tekintetében is egyre erősebb SLA/OLA szinteket kell tudni teljesíteni.

Ez eléggé megugorhatatlannak tűnik...

Mi is azzal szoktunk viccelődni, mint ami sok kis cégnél kint lóg humoros táblaként: Tudunk jól, gyorsan és olcsón dolgozni. És ebből mindig kettőt lehet választani... A csavar ott van a dologban, hogy változatlan IT környezetben a fenti reláció igaz is, de radikálisan más módszerekkel akár mind a három kívánság teljesíthető.

Mi a megoldás akkor, vegyünk kész szolgáltatásokat a felhőből? Hol tart most a cloud felhasználása a nagyvállalatoknál?

A cloud csak részben ad választ a problémára. Az, hogy valamit on-premise vagy cloudban oldok meg valamit, rengeteg dolog függvénye - költségszint, agilitás, adatbiztonság, etc. -, és legtöbbször új alkalmazások vagy alkalmazások újraírása esetén jön ki a business case. A transzformációk kapcsán nagy szerepet kaphatnak  a cloud és platformszolgáltatások, de meg kell oldani az alkalmazások integrációját és fokozatosan át kell állni az ezt támogató szervezeti működésre.

A nagyvállalatoknál nagyon lassú a cloud vagy XaaS terjedése, hagyományosan helyben szeretjük gyártani az informatikát. A datacenteres szeret szerverfarmot építeni, az alkalmazásfejlesztő szeret egyedi szoftvert írni, pontosan az üzleti oldal igényeire szabva. Ez azonban egy nagyon drága játék, olyan mintha kézzel épített autót vennénk vagy minden ruhánk divatszabónál készülne. 

Ahogy egyre több szolgáltatás érhető el a cloud-ban - a kis alkalmazásoktól a komplex CRM és ERP rendszerekig, úgy tolódnak majd ki a workload-ok a felhőbe és lesznek olyan innovációk, például AI, Machine Learning, Blockchain, amik katalizálják a felhő felhasználását. A hyper-scale cloud szolgáltatóktól (amazon, google, microsoft) már ma elérhetők API-kon keresztül az AI megoldások építőkockái, amit beépíthetünk a nagyvállalati megoldásokba.

A cloud nagy előnye, hogy sztenderd, gyorsan bevezethető és innovációs szempontból is jobb, mint az egyszer letelepített és befagyott on-premise, egyedi szoftverek. A cloud mellett azért van még több alternatívánk, újraírhatunk komplett alkalmazásokat vagy egy jól megválasztott beszállítói startégia mentén outsource-olhatjuk a non-core rendszereket.

Sok nagyvállalat akad el azon, hogy képtelen lenyomni az IT üzemi költségeit (OpEx), mert globális beszállítók nagy rendszerei feszítik azt. Ezekre a rendszerekre csak igen költséges platform migráció lenne a továbblépés módja. Ezért ezeket a legacy rendszereket érdemes ilyenkor "csernobilizálni" -  lefedni 5 méter vasbetonnal és elfelejteni sok évre. Le kell választani az aktívan fejlesztett architektúráról, minimalizálni kell rajtuk a változtatásokat és a lehető leghatékonyabb módon kell üzemeltetni őket az életciklusuk végéig.

Ez alapján te hogy látod, hogyan kell digitális transzformációt csinálni nagyvállalatoknál?

A "hogyan"-t megválaszolandó, először meg kell értenünk hol is állunk most a digitális értettségben.

Könnyű a startupoknak, mert ők natívan digitálisak. A startup eleve a cloudban indul, ott van mindene az AWS-en, minden folyamata lean és automatikus lefutású. A nagyvállalatoknál viszont rendszerint 10-20 évnyi informatikai fejlesztés spagetti architektúrája a kiindulópont, és innen kell hiperugrani a digitális jövőbe. Sportszerű nehezítés, hogy rendszerint több kevésbé sikeres transzformációs program van a hátuk mögött, ami nem bátorítja a vállalkozói szemléletet IT oldalon, és eközben az üzleti oldal, de az egész felsővezetés aggódva tekint egy újabb nagy informatikai beruházásra. A pénzügyi kontrolling és a szabályozói környezet szintén korlátokat jelentenek a változtatás mértékére és ütemére nézve.

A nagyvállalati kör másik nagy fejfájása, hogy hogyan legyen digitális a cég, ha a célcsoportja csak részben digitális. Ez az univerzális szolgáltatás hátránya, hogy nem lehetsz gyorsabb, mint a tömegpiac. Amíg a magyar társadalom döbbentesen nagy része sárga csekken fizeti számláit, addig az online csatorna arányban 15-20% már szép eredménynek számít ma, és fokozatosan lehet csak terelni, evangelizálni az ügyfeleket.

Vannak biztató jelek is. A legtöbb szolgáltató vállalat ma már rendelkezik online jelenléttel, mobil alkalmazásal, valamilyen szintű ügyfél insight kutatással és jó esetben gyűjti is az adatokat az interakciókból. Ez fontos részeredmény, de még nem digitális transzformáció, inkább csak digitális optimalizáció. Ha webshop form hátul egy nyomtatóra esik ki a backoffice-ban, akkor van még tennivaló...

A transzformáció megtervezéséhez mérlegelni kell a kívánt haladási sebesség mellett, hogy mi a jövő termékportfóliója, milyen ügyfélélményt és kiszolgálási szintet célzunk meg, megvannak-e a vállalatban a transzformációhoz szükséges erőforrások és kompetenciák.

A digitális transzformáció ezért sokkal inkább egy hosszú, tudatos építkezés, mintsem egy big-bang program.

Te IT vezető vagy, mi az IT szerepe a digitális transzformációban?

Köszönöm a millió dolláros kérdést vagy inkább a 5-10 milliárd forintos kérdést, mert alsóhangon ennyibe kerül ma IT oldalon egy új, digitális stack-re való átállás nagyvállalati környezetben. Ez sok vagy kevés? Sok ha ki kell szorítani a capex költségvetésben, de szinte semmi, ha a hosszútávú stratégiai célokat, a cég életben maradását nézzük.

Az IT-nak a digitális érában nehéz helyzete van, alapvetően az elvárások és szerepek változása miatt. A vállalatban ma már szinte minden vezető IT jellegű döntéseket hoz és IT budgetekkel gazdálkodik, de a vállalati szintű koncepcióalkotás és a governance modell sokszor nincs jól definiálva és a közép-felső vezetői réteg is digitális edukációra szorul. Látunk megjelenni új szerepeket, például Chief Digital Officer, Agility Officer, illetve vannak lehatárolt vagy kiszervezett product line-ok, mint például az online bankok, biztosítók, vagy éppen telco almárkák, amik elmossák a klasszikus IT határait.

Most azt az izgalmas időszakot éljük, amikor a vállalati IT újra kitalálja magát: agile + devops, XaaS, mobile-first, digital skills, ezek a legtöbbször használt varázsszavak.

Én úgy gondolom, hogy az IT vezetőknek alapvetően két feladatuk van a digitális transzformációban. Egyrészt túl kell lépniük a hagyományos szerepükön, és üzleti leadership szerepet kell vállalniuk a folyamatban, mert a digitális transzformáció nem az IT belügye. Meg kell érteniük az üzleti kihívásokat, és választ kell tudniuk adni, hogyan segítik a marketing, a sales, vagy akár az üzleti tervezés digitalizációját új e-commerce, bigdata/AI és analitikai megoldásokkal. Másrészt az is feladatuk, hogy innovációs motorként katalizálják az átalakulást, és orientálják a cég többi vezetőjét a technológiai trendek kaotikus világában. 

 

SMART 2018 konferencia

Április 4. Budapest Akvárium

A SMART 2018 konferencia évetne 1000 látogatóval azon az úton jár, hogy a vezető beszélgetési fórummá váljon a Fintech, Mobil, 5G, IOT, Automotive, VR/AR, cybersecurity és automatizáció új trendjeinek feltérképezésében és ezek társadalmi hatásának egyeztetésében.